Die Aufbauorganisation wird aus den strukturellen Elementen einer Organisation gebildet. Als Strukturen abgebildet und meist in Form eines Organigramms dargestellt werden die organisatorischen Einheiten, von den Divisionen oder Geschäftsfeldern bei Großkonzernen über Abteilungen und Stellen in mittelständischen Unternehmen und Kleinbetrieben bis hin zu Ämtern und Ressorts in Verwaltungen des öffentlichen Dienstes.
Als statisches Grundgerüst zeigt die Aufbauorganisation die Zuständigkeiten für die arbeitsteilige Erfüllung der Aufgabe auf. Differenziert wird dabei nach Aufgabengebieten, bis auf die Ebene der Stellen. Dabei kann sogar eine Zuordnung zu einzelnen Personen erfolgen. Abgebildet werden auch die Abhängigkeitsverhältnisse zwischen den Organisationseinheiten und den auf den verschiedenen Positionen beschäftigten Mitarbeitenden. Die organisatorischen Einheiten können so anhand ihrer Zuständigkeiten und Kompetenzen voneinander abgegrenzt und durch Handlungsbeziehungen miteinander verknüpft werden. Die mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen sowie Aufsichtspflichten und Kontrollrechten ausgestatteten Stellen, auch Instanzen genannt, werden dabei herausgehoben: Sie bilden das sogenannte Leitungssystem.
Entsprechend dieser Abgrenzung und Verknüpfung im Leitungssystem – die drei zentralen Aspekte sind dabei die Weisungsbeziehungen, die Gliederungstiefe des Stellengefüges und die Gliederungsbreite der einzelnen organisatorischen Ebenen, das heißt die Anzahl der Mitarbeitenden pro Führungskraft und damit die Leitungsspanne – ergeben sich unterschiedliche Organisationsstrukturen. Als klassische Grundmuster gelten die Linien-Organisation, die Stab-Linien-Organisation, die Mehrlinien-Organisation und die Matrix-Organisation.
Die Linien-Organisation ist streng hierarchisch aufgebaut. Der Unternehmensleitung werden die Abteilungsleitenden und diesen die Mitarbeitenden zugeordnet. Die Kommunikation erfolgt vertikal in der jeweiligen Abteilung, es besteht das Prinzip der Auftragserteilung – der Dienstweg muss eingehalten werden. Als Vorteile ergeben sich klare Verantwortlichkeiten, das System ist stabil und sowohl leicht zu koordinieren als auch zu kontrollieren. Nachteile dieses Systems sind die Schwerfälligkeit und die Anfälligkeit für Bürokratismus, die hohe Belastung der Führungskräfte sowie der hohe Kommunikationsbedarf bei gleichzeitiger Informationsfilterung in jeder Leitungsebene.
Linien-Organisation
Bei der Stab-Linien-Organisation wird die Linienorganisation beibehalten, aber durch eine oder mehrere Stabsstellen als Leitungshilfsstellen ergänzt. Die Stabsstellen oder, bei größerer personeller Ausstattung, -abteilungen bilden so eine zweite Hierarchieebene und unterstützen Instanzen bei der Erfüllung ihrer Leitungsfunktion, allerdings ohne Entscheidungs- und Weisungsbefugnis gegenüber Mitarbeitenden in der Linie. Klassische Stabsabteilungen sind die Buchhaltung, die Personalabteilung und die Marketingabteilung, neuerdings auch der Datenschutz. Der Vorteil einer Stabsstelle liegt in der Entlastung der Leitung, bei Beibehaltung der Verantwortlichkeiten. Nachteilig ist allerdings, dass Stabsabteilungen von den Fachabteilungen oft als praxisfremd oder nicht wertschöpfend wahrgenommen werden.
Stab-Linien-Organisation
In der Mehrlinien-Organisation sind die Mitarbeitenden nicht einer zweiten Leitungsebene fest zugeteilt, sondern können (theoretisch) in allen Arbeitsbereichen eingesetzt werden. Das System beruht auf dem Prinzip der Mehrfachunterstellung und hat den großen Vorteil, dass Führungskräfte abteilungsübergreifend Mitarbeitende anweisen und koordinieren können. Die Entscheidungs- und Kommunikationswege werden so deutlich verkürzt, Kompetenzen können besser genutzt und Durchlaufzeiten von Prozessen beschleunigt werden. Von Nachteil ist die Gefahr der Funktionsüberschneidungen und der nicht klar geregelten Verantwortlichkeiten. Dies kann zu erhöhtem Abstimmungsbedarf und letztlich zu Kompetenzstreitigkeiten und Unsicherheiten bei den Mitarbeitenden führen.
In der Praxis werden diese Nachteile häufig umgangen, indem eine eindeutige disziplinarische Unterstellung erfolgt, aber zusätzlich eine fachliche oder funktionale Zuordnung vorgenommen wird.
Mehrlinien-Organisation
Die Matrix-Organisation ist eher projektorientiert aufgebaut und gewährleistet hohe Flexibilität unter Beibehaltung der Organisations-Grundstruktur. Charakteristisch ist die Überlagerung der vertikalen funktionalen Abteilungsstruktur von einer horizontalen produkt- bzw. prozessorientierten Struktur. Die Beschäftigten arbeiten sowohl für ihre eigenen Fachabteilungen als auch, bei Projekten, übergreifend mit anderen Abteilungen. Sie unterstehen damit mehreren Weisungsberechtigten, da sie sowohl den Führungskräften der funktionsbezogenen Abteilungen als auch dem objektbezogenen (Produkt-)Management unterstellt sind. Vorteile können insbesondere bei spartenübergreifenden Projekten (z. B. Change-Projekte, Marketingaktionen) und bei aufgabenorientierter Teamarbeit genutzt werden, da die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Synergien schafft und Innovationen fördert. Von Nachteil ist allerdings der hohe Kommunikations- und Koordinierungsaufwand, bei aufwendiger Abgrenzung der Verantwortlichkeiten.
Matrix-Organisation
Welche Struktur für die Aufbauorganisation gewählt wird, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Dazu gehören neben der Betriebsgröße und der Anzahl der Mitarbeitenden insbesondere das Selbstverständnis der Geschäftsleitung und die herrschende Führungs- und Unternehmenskultur. Der Lean-Management-Ansatz mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung der Mitarbeitenden wird sich in einer Mehrlinien- oder Matrix-Organisation sicher leichter umsetzen lassen als in einer Linien- oder Stab-Linienorganisation.
